4. 사전마케팅의 주요사례
이 장에서 우리는 최근 국내외에서 행해진 6개의 사전마케팅사례를 다루고자 한다. 이 장의 목적은 첫째, 사전마케팅의 실제 사례를 소개함으로써 독자들에게 이미 이러한 사전마케팅이 광범위하게 실시되고 있다는 것을 알리고, 둘째, 본격적인 실증연구결과를 제시하기에 앞서 통찰력을 줄 수 있는 정성적 자료를 보여줌으로써 독자들이 사전마케팅을 균형있게 이해하는 것을 돕기 위함이다. 끝으로 선진업체들의 사전마케팅 사례들을 접할 수 있는 기회를 제공함으로써 국내기업들의 사전마케팅 전략수립에 도움을 주기 위함이다.
1) 유로디즈니의 사전마케팅
83년 4월에 문을 연 일본의 동경 디즈니랜드는 월트디즈니사(Walt Disney Company, WDC) 최초의 본격적인 해외사업이다. 이것이 큰 성공을 거두자 WDC는 자연스럽게 유럽을 다음 목표로 정한다. 80년대에 유로디즈니(Euro Disney)를 기획할 때만 해도 이 사업은 거의 보증수표처럼 보였다. 경제호황을 누리고 있는 유럽인들은 여가활용에 돈을 많이 쓰고 있었고, 유럽에는 디즈니가 계획하고 있는 정도로 큰 테마공원이 아직 없었다. 게다가 디즈니라는 상표가 유럽의 구석 구석까지 잘 알려진 것은 말할 것도 없다. 그래서 월트디즈니는 유럽의 200개 이상의 장소를 검토한 뒤 파리의 동쪽 약 30km에 위치한 마르느-라-발레(Marne-la-Valle)라는 곳에 대규모의 테마공원을 건설하기로 결정하였다. 그리고 이것을 관리할 유로디즈니라는 회사를 85년에 설립한다. 이것은 엄청난 자금이 투입되는 큰 사업인 만큼 회사로서는 철저한 사전마케팅을 통해 실패의 확률을 최대한으로 줄일 필요가 있었다. 그 래서 유로디즈니는 면밀한 사전마케팅계획을 세우게 된 것이다.
유로디즈니의 사전마케팅계획
유로디즈니를 개장함에 있어서 회사측이 사전마케팅을 통해 이루고자 했던 목표는 다음과 같았다.
- 유럽에 새로운 테마공원이 생긴다는 것을 널리 알린다.
- 되도록이면 많은 사람들에게 유로디즈니를 방문하고 싶은 생각이 들게 한다.
- 유로디즈니를 아주 매력적인 직장으로 자리 매김시킨다.
이러한 사전마케팅 목표를 달성하기 위해 회사는 아래와 같은 전략을 취하기로 했다.
- 공원을 열기 일 년 전에 이미 사전마케팅을 시작한다. 그리고 이 단계에서는 의도적으로 공원의 성립과정을 마케팅프로그램의 내용에 포함한다.
- 곧 있을 유로디즈니의 개장을 사회적인 큰 사건으로 부각시킴으로써 유럽에 대규모의 테마 공원이 들어선다는 것을 사람들이 자연스럽게 받아들일 수 있도록 한다.
- 사실상 공동마케팅의 파트너라고 할 수 있는 이른바 스폰서들과 파트너 관계를 맺고 언론매체와 좋은 관계를 유지한다.
- 아래의 세가지 원천에서 거둘 수 있는 시너지효과를 극대화한다.
·기존의 디즈니제품과 유로디즈니의 광고
·공동마케팅의 파트너들이 행하는 광고와 유로디즈니
·언론매체와 유로디즈니
회사는 400억원 이상을 사전마케팅예산으로 책정하였는데, 그 중 약 1/4만을 광고에 투입할 예정이었다. 즉 대부분의 예산을 PR, 판매촉진, 이벤트 등으로 돌리고 이것들을 솜씨있게 잘 통합하여 큰 효과를 올리려고 한 것이다. 또한 개장 후에는 광고비만 약 500억원을 쓸 예정이었다. 이러한 유로디즈니의 사전마케팅계획은 20명으로 이루어진 내부의 특별팀에서 마련하였는데, 그 시행은 주로 각 나라의 광고대행사 및 언론매체를 통해 하게 되어 있었다. 이러한 과정에서 유로디즈니는 미국에서의 여러 가지 경험을 살리려고 노력했다고 한다.
사전마케팅의 시행
약 1년에 걸친 유로디즈니의 사전마케팅은 특히 92년 초부터 개장일인 4월 12일까지 집중적으로 행해졌다. 이것은 물론 모든 유럽인들을 대상으로 하였지만, 그 중에서도 특히 가족시장에 중점을 두었다. 유럽에서도 아이들은 유로디즈니를 방문하도록 그들의 부모들을 설득할 수 있을 만큼 영향력이 있다고 생각되었다. 그래서 회사는 유로디즈니가 개장할 때까지 유럽 각국의 13개 TV채널을 통해 매주 디즈니클럽이라는 30분짜리 어린이프로그램을 방영하였다. 이 프로그램이 나갈 때마다 유럽의 어린이들에게 테마공원이 만들어지고 있다는 것을 알리고 그 곳에 꼭 한 번 올 것을 권유한 것은 말할 것도 없다.
유로디즈니는 또한 코닥(Kodak), 네슬레(Nestle), 코카콜라(Coca-Cola), 필립스(Philips), 에쏘(Esso), 프랑스 텔레콤(France Telecom), IBM, 르놀트(Renault)등의 유명회사들에게 이들이 유럽내에서 디즈니의 로고 및 상징인물들을 사용할 수 있는 권리를 부여하였다. 그 대신 이 회사들은 매년 상당액의 사용료를 유로디즈니에게 지불하고, 광고를 할 때나 제품의 겉포장에 유로디즈니라는 이름을 언급 또는 명기해야만 했다. 이러한 일종의 공동마케팅이 양쪽에게 모두 도움이 되었음은 말할 것도 없다.
그리고 유로디즈니는 각 나라에 프로모션 사무실을 열고 이들을 통해 뉴스가 될만한 새로운 이야깃거리를 끊임없이 공급했다. 예를 들어, 방콕과 일본에 테마공원을 건설할 계획을 갖고 있다든가 하는 등의 이야기를 언론에 흘렸던 것이다. 언론계로서는 이것이 프로젝트의 규모로 봐서는 유럽 역사상 유로터널 다음의 큰 공사이므로, 유로디즈니에 관한 이야기를 즐겨 다루었던 것이다. 회사는 또 일부구간의 공사가 끝날 때마다 언론계 인사들을 대거 초청하여 언론과의 관계를 강화했다. 정보센터(Info-Center)는 160명의 저널리스트들이 보는 앞에서 개장하였으며, 1991년 4월에는 1600명의 저널리스트와 26개 TV방송국 대표들을 불러놓고, 92년 4월 12일의 개장을 공식적으로 선포하는 행사를 가졌다.
홍보활동의 절정은 92년 1월부터 4월의 개장까지 계속된 이른바 목표시장 성(城)돌기(Target Market Castle Tour)였다. 이것은 40명의 디즈니직원과 6개의 보급텐트로 이루어진 디즈니일행이 독일· 오스트리아·스위스·벨지움·영국·이태리의 16개 도시를 돌면서 각 도시의 중심광장에 4일간 축소해서 만든 디즈니성을 설치하고 홍보활동을 하는 것이었다. 이 행사는 유럽 각지에 유로디즈니를 알리는데 크게 이바지하였을 뿐만 아니라, 직원들을 채용하는데도 도움이 되었다. 디즈니일행이 가는 곳마다 매일 10, 000∼25, 000명의 방문객이 행사장을 찾았으며, 현지언론도 대대적으로 디즈니의 이 특이한 행사를 보도하였다.
유로디즈니는 또한 1991년 7월 유럽에서 500명 이상의 종업원을 고용하고 있는 모든 기업에게 편지를 보내 요술왕국클럽(Magic Kingdom Club)의 회원이 될 것을 권유하였다. 이 클럽은 미국에서 이미 30, 000명의 기업회원을 확보하고 있다. 기업이 이 클럽에 가입하면 스스로 임명하는 클럽간사를 통해 관심있는 종업원들에게 회원카드를 나누어준다. 이것을 가진 사람은 유로 디즈니에 들어갈 때 상당한 할인을 받게 되어있다. 이것을 통해 회사는 직장에서 유로디즈니가 화젯거리가 되고, 또한 기업들이 유로디즈니를 단체관광의 목적지로 정할 것을 기대하였던 것이다.
유로디즈니는 또 개장 9주 전에 약 100억원의 돈을 들여 유로디즈니의 개장이 임박했다는 것을 알리는 광고를 유럽 전역에 내보내기 시작했다. 광고를 보고 문의를 해온 약 120만명의 고객들에게는 디즈니 소개책자가 발송되었으며, 이들의 주소는 훗날 데이타베이스마케팅에 활용할 수 있도록 잘 기록· 저장되었다.
코카콜라나 네슬레같은 스폰서회사는 자사의 마케팅활동에 디즈니와의 관계를 매우 적극적으로 활용하였다. 이러한 각종 사전마케팅활동으로 말미암아 유럽에서는 유로디즈니에 대한 기대가 부풀대로 부풀어져 있었던 것이다. 끝으로 개장 전날에는 3500명의 저널리스트를 포함하여 약 15, 000명의 손님을 모신 전야제가 화려하게 거행되었다. 이 행사는 영국·독일·프랑스·이태리·스페인 그리고 미국의 TV방송국에서 생중계하였으며, 그 시청률은 상당히 높았다고 한다.
개장후의 결과
유로디즈니의 개장 후 일년 동안 이 곳을 찾은 방문객의 수는 목표치인 1, 100만 명을 능가한다. 그럼에도 불구하고 94년에는 이미 3억 2천만 달러의 손실이 발생했고, 방문객의 수는 93년에 비해 10%나 줄었으며, 주가는 곤두박질친다. WDC는 채권은행단의 도움을 받는 것외에 경영진을 유럽인으로 대거 교체하고, 과감한 원가절감조치를 취하였으며, 가격·제품 등의 마케팅측면에서도 변화를 일으켰다. 그 결과 95년에 처음으로 약 2천만 달러의 이익을 내는 등 사정은 조금 나아지고 있다. 이러한 경영개선 성과를 보면 그 동안 유로디즈니가 고전한 것은 유럽에서 대규모의 테마공원을 운영한다는 아이디어가 문제가 아니고 그것을 실행에 옮기는 과정에 잘못이 있었던 것같다.
WDC의 가장 큰 실수는 유로디즈니를 직접 소유하고 경영할 뿐만 아니라 주변의 넓은 땅을 사들여서 그것을 대대적으로 개발하려고 한 것이었다. 애초에 디즈니가 그러한 계획을 세운 것은 일본에서의 뼈아픈 경험 때문이었다. 즉 동경 디즈니랜드가 엄청난 돈을 벌어들임에도 불구하고 그것은 일본 투자가들의 소유이기 때문에 디즈니는 약간의 로열티만 받고 있는 것이다. 그래서 이번에는 그러한 실수를 되풀이하지 않고 영업 이익을 직접 챙기겠다는 생각이었다. 또한 사업이 잘되면 주변의 부동산값이 오르기 마련이다. 그래서 미리 땅을 확보하고 호텔·상가 등을 세운 다음 그것을 나중에 비싼 값으로 팔아 넘길 계획이었다. 그러나 걸프전이 관광산업과 부동산시장에 영향을 미치기 시작하자, 디즈니는 일단 개발계획을 축소하지 않을 수 없었다. 또한 방문객들은 미국에서보다 공원안에서 돈을 적게 썼다. 그들은 비싼 음식보다는 패스트푸드를 즐겼으며, 기념품도 많이 안 샀다. 게다가 2-3일 동 안 묵으면서 구경하는 사람들이 적었기 때문에 호텔 방은 언제나 남아돌았다. 계절간의 차이도 예상보다 훨씬 컸다. 즉 하루의 내방객수가 성수기에는 9만 명에 이르고 겨울에는 1만 명밖에 안 됐다.
이러한 문제들을 해결하는 것이 93년에 유로디즈니 사장으로 부임한 프랑스인 필립 부르기뇽 (Phillippe Bourguignon)의 과제였다. 부르기뇽은 채권은행단 및 본사와의 지루한 협상 끝에 이자 및 로열티의 지불을 당분간 유예시키는데 성공한다.
이어서 부르기뇽 사장은 곧 마케팅에 손을 댄다. 유로디즈니는 처음에 유럽을 한 나라로 취급하고 미국에서 성공한 마케팅기법을 유럽전체에 그대로 적용한다. 그러나 이 회사는 관광객들의 취향이 미국과 다르고, 또 유럽내에서도 나라마다 서로 크게 다르다는 것을 곧 알게 된다. 또한 입장료가 최대고객집단인 프랑스인들에게 너무 비싸다는 것도 깨닫는다. 그래서 부르기뇽은 우선 광고부터 유럽인들에게 맞게 바꾼다. 원래 유로디즈니의 광고캠페인은 어린이들을 겨냥하였으며, 미국에서 했던대로 대체로 미키나 플루토가 공원에서 벌어지는 퍼레이드나 탈것을 소개하는 내용이었다. 부르기뇽은 이것을 어른들이 자녀들의 간청을 외면할 수 없도록 만드는 광고로 바꾼다. 유로디즈니는 또 각 나라의 특성에 맞게 마케팅활동을 펴기 위하여 런던, 프랑크푸르트, 밀라노, 브뤼셀, 암스테르담, 마드리드에 마케팅사무소를 연다. 그러나 부르기뇽이 내린 가장 과감한 결정은 성수기때의 어른입장료 250프랑을 195프랑으로 20퍼센트 이상 내리고, 제일 싼 호텔방의 숙박비를 1/3이상 낮춘 것이었다. 뿐만 아니라 그는 겨울에 고객들을 끌기 위한 갖가지 방안을 적극적으로 시행한다. 디즈니는 일단 디즈니랜드 파리(공원의 이름을 이렇게 바꿨음)에 한번 왔던 사람은 다시 올 확률이 높다는 것을 알고 있고, 또한 한 명의 방문객이 평균 18명한테 디즈니랜드를 추천한다는 조사결과도 갖고 있다. 따라서 우선 손님들을 공원에 오게 하는 것이 무엇보다도 중요하다. 디즈니랜드처럼 고정비가 큰 서비스산업에서는 방문객의 수가 사업의 성패를 결정하는 것이다.
유로디즈니가 앞으로도 황금알을 낳는 거위가 될 가능성은 별로 없다. 애초에 WDC가 가졌던 그러한 꿈은 글자 그대로 꿈이었다. 그러나 95년도의 내방객수가 1, 070만 명에 이르고, 호텔의 숙박률이 93년의 51%에서 95년에는 68%로 오르는 등 경영성과는 뚜렷이 나아지고 있다. 또한 생산성의 향상으로 손님 한 사람당 비용이 거의 20%나 떨어졌다고 한다. 부르기뇽은 2년에 걸쳐 일 주일에 두 번씩 종업원들과 아침식사를 하면서 그들의 이야기를 들은 바 있다. 그런 경험을 통해 그는 종업원들의 사기를 높였을 뿐만 아니라 그들로부터 디즈니랜드 파리를 개선할 수 있는 아주 뛰어난 아이디어를 상당수 얻을 수 있었다.
여러 가지 의미에서 디즈니의 가장 훌륭한 업적은 종업원들을 늘 웃게 만든 것이었다. 손님들이 디즈니랜드에서 얻는 것은 어떤 물체가 아니고 즐거움 또는 재미라는 이름의 경험이요 추억이다. 따라서 그러한 경험·추억을 파는 서비스 회사의 종업원들은 절대로 우울한 표정을 지어서는 안된다. 그러나 회사가 파산할지도 모르는 상황에서 유로디즈니의 종업원들이 어린이들에게 계속 미소를 보내는 것은 결코 쉽지 않았을 것이다. 지금까지 그들은 그런 어려움 속에서도 웃음을 잃지 않았다. 그러나 앞으로도 시련이 닥쳤을 때 그들이 웃으면서 그것을 극복할 수 있을지는 두고 보아야 안다.
2) 미국에서의 영화 The Godfather Part III의 사전마케팅
70년대 초 The Godfather와 The Godfather part II는 영화가에서 크게 인기를 모은 바 있다. Part II가 나온지 16년 후에 프란시스 포드 코폴라(Francis Ford Coppola)감독은 파라마운트 영화사 (Paramount Pictures Corp.)의 위탁으로 Godfather 제3부를 촬영하게 된다. 제작비는 적게 잡아도 5, 800만 달러는 들 것으로 생각되었다. 이 영화는 1990년 12월 25일 미국의 1700개 영화관에서 일제히 개봉될 예정이었다. 미국사람들이 크리스마스시즌 때 영화를 많이 보기는 하지만, 또한 이 기간에 새로운 영화가 많이 개봉되기 때문에 경쟁도 아주 치열하다. 그리고 Godfather 2부가 개봉된지 벌써 16년이나 지났기 때문에 파라마운트는 좋은 사전마케팅의 필요성을 더 절실히 느꼈다. 옛 영화의 추억과 영광을 되살리면서 그것의 후광을 업고 Godfather 제3부를 성공시켜야 하기 때문이다. 또한 앞의 두 영화를 본 적이 없는 젊은 세대들에게도 새 영화에 대한 기대감을 높여주어야만 했다.
파라마운트는 시장에서 아직 Godfather를 기억하고 있기 때문에, 즉 현재의 인지도가 꽤 높기 때문에 다른 유명영화를 내놓을 때보다는 조금 낮게 사전마케팅예산을 잡았다. 책정된 예산은 약 700만 달러였다. 영화가 개봉되기 약 반년전인 90년 7월초부터 영화관에서 예고편이 나가기 시작했는데, 그것의 상영시간은 5분으로 보통 때보다 배나 길었다. 그리고 그 예고편에는 새 영화의 장면과 더불어 앞의 두 영화에 나왔던 장면도 삽입되었다. 파라마운트는 또 10월초에 'Another 48 hours'라는 영화를 비디오 필름으로 내놓았는데, 여기에도 Godfather 3부에 관한 내용이 약 5분 정도 예고편으로 포함되었다. 12월에 들어서서 사전마케팅은 한층 강화되었으며 회사는 여러 가지 도구를 활용하였다. 파라마운트는 경쟁사인 타임 워너와 그것의 자회사인 유료 TV회사 Home Box Office(HBO)를 통해 자사의 영화를 방영할 수 있는 장기계약을 맺은 바 있다. 그래서 파라마운트는 개봉 일주일 전인 12월 18일과 19일에 옛날 Godfather 영화 두 편이 방영되도록 하였다. 그리고 HBO는 12월 7일 이후 여러 차례에 걸쳐 Godfather 3부에 관한 한 시간 짜리 프로그램을 사용료를 내지 않고 방영하였다. 또한 HBO는 이 프로그램을 위해 모회사인 타임 워너가 발행하는 Time등의 잡지에 반 페이지짜리 광고를 실었다. 이 밖에 타임 워너의 다른 자회사인 케이블TV회사 American Television & Communications는 75개의 지방 채널을 통해 HBO에서 그러한 특별프로그램 및 Godfather 1부·2부를 방영할 예정이라는 사실을 널리 알렸다.
파라마운트는 또한 90년 12월에 타임 워너가 발행하는 Time, Life, People등의 잡지에 여러 차례 광고를 하였으며, 옛날 배우가 나오는 TV 광고를 내보냈다. 그러나 젊은 세대들의 주목을 끌려면 제3부에 나오는 신진배우를 부각시켜야 한다. 그래서 MTV와 다른 몇 개 회사에 무상으로 제공된 30분 짜리 특별프로에서는 젊은이들의 흥미를 끌 수 있도록 새 영화에 나오는 배우들을 주로 내세웠다. 또한 이 영화의 감독 일부분을 맡았던 Coppola의 딸 Sofia를 젊은이들이 많이 보는 잡지에 광고를 하여 소개하였다.
끝으로 파라마운트는 12월에 미국의 여러 대도시에 있는 이태리식당에서 영화에 나오는 가족연회장면을 재현하는 이벤트를 거행하였다. 회사는 영화가 개봉된 12월 25일 이후에는 영화 Ghost를 내놓을 때 했던 것처럼 광고비를 대폭 늘렸다. 이렇게 애쓴 결과 Godfather 제3부는 The Bonfire of the Vanities나 Awakenings 같은 강력한 경쟁제품의 도전을 물리치고 큰 성공을 거두었던 것이다.
3) Proctor & Gamble의 독일에서의 사전 마케팅: Oil of Olaz Hydrogel의 도입
소비재마케팅분야에서 뛰어난 명성을 갖고 있는 미국의 세계적인 다국적기업 Proctor & Gamble(P&G)은 독일에서 여러 종류의 피부미용제품을 Oil of Olaz라는 공동상표로 팔고 있었다. 이들의 가격은 고급품보다 약간 낮은 편이였다. 또한 P&G는 1991년 초에 이 분야의 신제품을 Oil of Olaz Hydrogel이라는 상표로 내놓을 계획을 갖고 있었다.
그런데 비록 Oil of Olaz라는 상표가 시장에서 탄탄한 위치를 차지하고 있기는 하지만 소매상들이 처음부터 이 제품을 취급해줄지는 미지수였다. 오히려 그들은 그것에 대한 시장의 반응을 살펴보고 나서 구매여부를 결정할 가능성이 더 컸다. 그러나 새로운 비내구재가 시장에서 성공하느냐 아니냐는 상당부분 중간상들이 그것을 얼마나 열심히 취급해주느냐에 달려있다. P&G는 발매초기부터 선반대보조금(slotting allowance)등의 판매촉진비를 많이 써서 사실상 매대(shelf space)를 사야 하는 사태가 일어나는 것을 막기 위해, 이번에는 적극적인 사전마케팅이라는 새로운 전략을 쓰기로 하였다. 즉 Oil of Olaz Hydrogel이 시장에 나오기 전부터 이것을 대대적으로 광고함으로써 P&G가 이 제품에 대해 강한 애착을 갖고 있다는 것을 널리 알리기로 한 것이다. 그러면 중간상들이 시판초부터 이것을 취급할 가능성이 높아지기 때문이다. 또한 광고를 접한 고객들이 출시전부터 이 제품에 대해 문의를 할 것으로 기대하였다. 그러면 중간상들이 그것에 대해 호감을 갖게 될 것임은 두말 할 나위도 없을 것이다.
P&G의 사전마케팅목표는 최종소비자들의 상표인지도를 높이는 것이 아니라, 오로지 중간상들로 하여금 Oil of Olaz Hydrogel을 취급하게 하는 것이었다. 이러한 제품은 통상 소비자들의 구매과정이 매우 짧고, 태도가 형성되기 전에 구매가 이루어지는 경우가 많기 때문에 사전마케팅은 최종소비자들의 수요에 결정적인 영향을 미치지 못할 것으로 생각되었다. 즉 P&G는 사전마케팅보다는 제품을 출시할 때의 광고와 판매 촉진이 판매에 더 큰 영향을 줄 것으로 생각했던 것이다. 또한 회사는 많은 자원을 투입하지 않고도 비교적 짧은 시간내에 앞에서 언급한 목표를 달성할 수 있다고 믿었기 때문에 사전마케팅예산을 그다지 높게 잡지 않았다.
대체로 소매상들은 분기별로 매대에 올려 놓을 품목을 정한다. 그래서 P&G는 1990년 12월, 즉 그 해의 마지막 분기가 끝나기 직전에 15초짜리 라디오광고를 내보내기 시작했다. 광고의 내용은 Oil of Olaz Hydrogel이 내년에 나온다는 것을 알리고 이것의 주요특성을 부각시키는 것이었다. 회사는 또한 영업사원들에게 바로 광고가 나오는 시각에 소매상의 구매담당관리자와 만나는 약속을 하도록 지시하였으며, 약속장소에는 반드시 트랜지스터 라디오를 갖고 나가도록 하였다. 상담 도중에 소매상사람이 이 광고를 들을 수 있도록 하기 위함이었다.
또한 1991년 1월 20일경에는 전국의 대형슈퍼마켓 가까이에(주로 주차장에) Oil of Olaz Hydrogel을 이제 사실 수 있습니다라고 쓴 플랭카드를 설치하였다. 그리고 이러한 사실을 슈퍼마켓에 미리 알림으로써 이들이 여유를 갖고 제품을 주문할 수 있도록 하였다. 통상 신제품이 생산되기 시작했다고 하더라도 그것이 중간상에게 완전히 배달되기까지는 약간의 시간이 걸리기 때문이다. 이 경우에는 Oil of Olaz Hydrogel이 창고에 들어오고 나서 소매상까지 배포되기까지 약 3주일이 걸렸다.
P&G는 이러한 두 가지의 사전마케팅조치를 취한 결과 이미 제품수명주기의 초기에 그 전보다 훨씬 높은 유통경로침투율을 달성할 수 있었다. 이러한 경험을 바탕으로 회사는 1991년 12월에 머리손질제품 Vidal Sasson-Ultra mild를 내놓을 때도 비슷한 조치를 취하였고, 이번에도 역시 상당한 성과를 거두었다. 따라서 그 후에도 신제품을 내놓을 때마다 사전마케팅의 실시를 검토한다고 한다.
이 사례에서 우리가 배울 수 있는 시사점은 다음과 같다.
- 신제품이 자주 나오고 제품의 평균수명주기가 짧아지고 있는 시장에서는 유통경로에서 높은 침투출을 차지하는 것이 경쟁전략면에서 매우 중요하다.
- 비내구내시장에서는 사전마케팅이 신제품에 대한 중간상들의 의구심을 없에는 데에 큰 도움을 줄 수 있다.
4) 독일의 고속철도 ICE(Inter City Express)의 사전마케팅
독일의 국영철도회사 Bundesbahn은 오래 전부터 만성적인 적자에 시달려왔으며, 그 때문에 이미지도 좋지 않다. 환경에 대한 관심이 높아지면서 운송수단으로서의 철도가 다시 각광을 받기 시작했지만, 다른 지역과 연결이 잘 안되며, 쾌적하지가 않다는 등의 이유로 독일 사람들은 아직도 자동차나 비행기를 더 선호하는 경향이 있었다.
Bundesbahn은 예전부터 주로 사업차 여행하는 사람들을 위해서 국내의 중심지역을 서로 이어주는 고속전칠 시스템을 만들려고 하였다. 70 년대 초부터 독일의 여러 기업으로 이루어진 콘소시엄이 연방연구기술부(Bundesministeriumfr Forschung and Technologie)의 도움을 받아 이 프로젝트를 추진해 왔으며, 91년 중반기에 ICE(Intercity Express) 시스템을 도입하는 것이 목표였다. Bundesbahn은 약 30억 마르크의 예산을 들여 시속 280km까지 달릴 수 있는 고속전철열차 60량을 발주하였는데, 이들은 92년 말까지 인도될 예정이었다. 이 밖에 Bundesbahn은 ICE에 대해서는 여행거리 뿐만 아니라 여행구간의 매력도에 따라서도 운임이 달라지는 새로운 가격체계를 적용할 계획이었다. 따라서 Bundesbahn(BB)은 ICE의 혁신적인 면과 새로운 가격정책을 대중들에게 널리 알릴 필요성을 느꼈다. 또한 BB는 ICE의 도입을 계기로 한층 더 혁신적이고 현대적인 BB의 이미지가 크게 부각될 수 있을 것이라고 생각했다. 만약 그렇게만 된다면 철도가 더 매력적인 여행/운송수단으로 인식될 것임은 말할 것도 없었다. 그래서 BB는 약 3개월에 걸쳐 대대적인 사전마케팅을 하게 된 것이다.
1991년 2월 말에 언론을 상대로 한 홍보가 시작되었으며, 3월 초에는 ICE가 지나가는 여러 역 (station)에서 각종 이벤트가 거행되었다. 이러한 이벤트활동은 현지언론에서 호의적으로 보도해 주었으며, 인쇄매체와 TV를 통한 광고도 활발히 하였다. 1991년 6월 1일 드디어 독일 최초의 고속 철도열차가 프랑크푸르트를 떠나 힘부르크로 향했다. 이 처녀운행은 국가적인 행사로 주목을 받았으며, 언론에서도 이것을 대대적으로 다루어 주었다.
그러나 화장실 문이 잘 안 열리거나 잘 닫히지 않는 등 여러 가지 문제점이 속속 발견되자, 언론은 ICE의 부정적인 면을 계속 파헤치기 시작했다. BB가 사전마케팅을 열심히 해 놓았기 때문에 대중들은 ICE에 깊은 관심을 갖고 있었다. 그 결과 조그마한 문제점도 널리 알려지는 사태가 일어난 것이다. 따지고 보면 새로운 시스템을 정상적인 상태에서 충분히 시험하지 않은 것이 화근이었다. 결국 몇 달이 지나서야 시스템이 제대로 움직이기 시작했다.
운행 초기의 이러한 어려움에도 불구하고 ICE 사업은 큰 성공이었다.
고속열차의 안락함과 빠른 속도 덕분에 원거리구간의 운임수입은 20%나 늘어났으며, 국내 항공여객의 약 5%가 교통수단을 ICE로 바꾸었다. 또한 주말에 고속열차가 꽉 차는 것은 이제 드물지 않다. 비록 초기에 ICE의 부정적인 면이 많이 보도되었지만, 전반적으로 사전마케팅의 효과는 긍정적이었다고 Bundesbahn은 평가하고 있다. 또 ICE가 나타난 이후 철도의 이미지는 특히 사업차 여행하는 사람들 사이에서 많이 좋아졌다고 한다.
이 사례의 교훈은 다음과 같다.
- 품질이 아직 완전히 증명되지 않은 제품을 미리 사전마케팅하는 것은 위험할 수 있다. 왜냐하면 만일 제품의 흠이 드러나면 그 부정적 효과가 더욱 커지기 때문이다.
- 이러한 부정적 효과는 사전마케팅의 긍정적인 효과를 쉽사리 상쇄할 수 있다.
- 이렇게 사전마케팅의 효과여부는 상황/사례에 따라 다르므로 어떤 제품을 사전에 마케팅할 것인가는 주어진 여건을 잘 검토한 후 결정해야 한다.
5) 메르세데스-벤츠 신형 S-Klasse의 사전 마케팅
신형 S-class의 개발배경과 사전마케팅계획 80년대 중반부터 메르세데스-벤츠(Mercedes-Benz)의 숙적이라고 할 수 있는 BMW는 고급자동차시장에서 벤츠를 맹추격한다. 그래서 벤츠는 주력모델인 S-class W126시리즈를 신형모델인 W140시리즈로 바꾸기로 하고 그 개발작업에 착수한다. 출시예정시기는 1991년이었다. 그런데 S-class는 벤츠의 간판모델이고, 또 이번의 모델변경은 무려 12년 만에 하는 것이기 때문에 회사로서는 사전마케팅을 통해 실패의 확률을 줄일 필요가 있었다. 그래서 벤츠는 몇 달 동안 지속될 사전마케팅을 계획하게 되었는데, 그 목표는 다음과 같았다.
- 신형 S-class의 도입을 계기로 메르세데스- 벤츠의 이미지를 더욱 높인다.
- S-class가 지금까지 차지하고 있는 위상(positioing)에 변동이 없도록 한다.
또한 이러한 목표를 달성하기 위한 구체적인 전략은 아래와 같았다.
- 자동차전문잡지로 하여금 우리 입맛에 맞게 새 자동차 이야기를 다루게 한다.
- 자동차 자체는 비교적 늦게 보여주고, 그 대신 벤츠가 추구하는 기본가치에 바탕을 둔 테마를 개발하고, 그것을 부각시킨다.
- 홍보팀과 마케팅팀이 잘 협조하여 시간적으로나 내용면에서 잘 조정·통합된 커뮤니케이션 전략을 시행한다.
이 사전마케팅캠페인은 1990년 9월부터 자동차가 딜러들에게 인도되는 91년 4월까지 행해졌다. 제1단계에서는 정선된 저널리스트들이 표적 고객이었으며, 2단계에서는 더 많은 저널리스트들 그리고 마지막 단계에서는 일반대중을 겨냥했다. 또 벤츠가 염두에 둔 사전마케팅의 도구는 신차발표회 등의 각종 홍보활동, 모터쇼 출품, 신문·잡지·TV광고, 그리고 자동차소개책자 등이었다.
독일에서도 실제로 자동차가 나오기 전에 대대적으로 광고하는 것은 매우 드문 일이었다고 한다. 그리고 벤츠로서는 커뮤니케이션을 맡고 있는 여러 부서가 함께 신제품을 내놓기 전과 내 놓은 후에 대한 자세한 도입계획을 작성하고, 또 그에 맞추어 통합적인 커뮤니케이션작업을 수행하는 것도 처음이었다.
사전마케팅의 실시
독일에서는 자동차관련 기자들을 모아 놓고 새로 나올 모델에 관한 여러 가지 테마나 개발철학을 널리 알리는 모임이 있는데 그런 행사를 'Sternstunde'라고 부른다. 벤츠는 1990년 9월 그러한 행사를 신형 S-class에 대해 거행하는 것으로 사전마케팅을 시작하였다. 신형 S-class에 대한 Stern- stunde는 이어서 11월, 12월, 1월, 2월에 계속 열렸다.
1991년 1월 21일에는 광고가 시작되었으며, 3월 7일 제네바 모터쇼에서 신형 S-class는 드디어 그 모습을 드러냈다. 벤츠는 또한 제네바에서 새 모델을 선보이기 3일전 즉 91년 3월 4일에 제네바의 어느 호텔에서 1, 000명의 저널리스트들을 불러 놓고 화려한 신차발표회를 가졌다. 그리고 제네바 모터쇼에 새 모델을 내놓은 직후에는 프랑스 칸느로 언론계 대표들을 초청하여 새 자동차를 타보게 하였다.
벤츠는 이렇게 3월에 들어서 각종 행사를 연달아 열면서 한달간 광고를 중지한다. 언론을 통한 홍보만으로도 충분하다고 생각한 것이다.
신제품 출시 후의 마케팅
신형 S-class가 대중앞에 등장한 것은 1991년 4월 12일이었다. 즉 벤츠는 이 날부터 새 자동차를 딜러들에게 공급하고 선정된 고객들을 초청하여 신형 S-class를 시승해보게 하는 고객초청 행사를 개최한다. 이와 함께 벤츠는 제2단계 광고캠페인을 대대적으로 벌이기 시작한다. 이것은 5일까지 계속되었으며, 이어서 6월에는 8월말까지 계속될 제3단계 광고캠페인이 시작된다. 또한 4월 12일의 제품출시와 때맞춰서 10, 000개 이상의 옥외광고판을 빌리고, 그것들을 통해 신형 S-class의 좋은 점을 전국에 널리 퍼뜨린다.
이렇게 신형 S-class를 위한 통합커뮤니케이션전략은 매끄럽게 기획되고 또 잘 시행되었다. 그러면 이러한 마케팅노력의 성과는 어떠하였는가?
시장에서의 성과
처음에는 새 모델에 대한 주문이 기대했던 만큼 들어왔다. 그러나 시간이 갈수록 신제품에 대한 비판의 소리가 크게 들려왔다. 비록 이 자동차가 기술적으로는 뛰어날지 몰라도 제품의 기본 개념이 시대에 맞지 않는다는 것이 비판의 주요 내용이었다. 이렇게 부정적인 반응이 점점 커지자 판매량도 줄기 시작했다. 이에 당황한 벤츠는 환경을 테마로 하는 광고를 강화하는 등 여러 가지 조치를 취하였다. 그 결과 92년도에는 판매가 어느 정도 안정되었지만, 여전히 판매량은 만족 할만한 수준에는 못 미쳤다. 게다가 92년부터 본격적으로 불황이 시작되자, 신형 S-class는 기업의 업무용차량으로서도 인기를 잃기 시작했다. 85, 000 마르크부터 시작되는 이 차의 값은 많은 기업들에게 있어서 예산을 초과하는 액수였던 것이다. 신형 S-class는 확실히 시장에서 성공하지 못했다. 뛰어난 기술과 훌륭한 커뮤니케이션 정책에도 불구하고 W140시리즈는 우선 지나치게 크다는 것이 치명적인 약점이었던 것으로 보인다. 어떤 잡지에서는 이 차가 탱크를 연상시킨다고 평할 정도였다.
우리는 이 사례의 요점을 다음과 같이 정리할 수 있다.
- 치밀하게 사전마케팅을 한 덕분에 신형 S-class에 대한 인지도는 도입 전에 이미 상당한 수준에 달했으며, 제품에 대한 관심도 대단히 높았다. 이러한 의미에서 이미지목표는 분명히 단기적으로는 달성했다. 그러나 신제품의 위상은 초기에 확실하게 정립되지 않았으며, 결국 위상 정립목표는 달성하지 못했다고 평할 수 밖에 없다. 이것이 만족치 못한 시장성과의 한 원인인 것은 틀림없어 보인다.
- 신제품의 제품개념이 시대에 맞지 않으면, 아무리 커뮤니케이션을 잘한다 해도 시장의 거부반응을 극복하기 어렵다. 역시 기업은 모든 것을 고객의 눈으로 보고 그에 따라 행동해야 하는 것이다.
6) 삼성그룹의 삼성자동차 사전마케팅 (삼성자동차카드를 통한)
자동차카드의 개발배경
자동차업계의 후발업체로 출발한 삼성자동차는 1998년 3월에 첫 모델을 내놓을 계획을 세우고 그 준비작업을 착실히 진행하고 있었다. 그러나 삼성자동차의 앞날은 다음과 같은 이유로 말미암아 결코 밝다고 만은 얘기할 수 없었다.
첫째, 삼성의 시장진입을 의식한 현대, 대우 등의 경쟁사가 삼성이 차를 내놓기 직전에 무려 다섯 종의 신차를 내놓을 계획을 갖고 있었다. 둘째, 국내의 자동차시장은 최근 10년간 연평균 27%라는 높은 성장률을 유지해 왔으나, 앞으로는 성장률이 크게 떨어질 것으로 예상되고 있었다. 더구나 98년 이후에는 자동차수요의 80%가 신규 수요가 아닌 대체수요일 것으로 생각된다. 따라서 새로 시작하는 회사는 경쟁사의 고객을 뺏어 오는 것이 영업의 주된 목표가 될 것이다. 경쟁사가 가만히 있지 않을 것은 불을 보듯 뻔하다.
이런 상황에서 승용차생산능력은 94년의 250만 대에서 98년에는 350만 대로 늘어날 전망이니 공급과잉으로 말미암은 출혈경쟁의 가능성조차 보이기 시작하였다.
셋째, 이러한 상황을 맞이하여 현대·대우·기아 등의 경쟁사는 판매·유통·서비스의 전열을 정비하고 제품의 경쟁력을 높이기 위한 노력을 꾸준히 하는 등 삼성의 시장진출에 적극적으로 대비하고 있었다.
결론적으로 말해, 삼성자동차는 비장의 카드가 없을 경우에 영업면에서 상당히 고전할 것으로 생각되었다. 따라서 탄탄한 내수기반을 갖기 위해서는 사전마케팅(premarketing)을 통해 삼성자동차를 좋아하는 고객층을 미리 확보해 놓아야 한다는 쪽으로 의견이 모아지고 있었다. 한편, 삼성카드로서도 자동차제휴카드를 발행해야 할 큰 이유가 있었다.
무엇보다도 최대의 경쟁사인 현대자동차가 이미 카드를 발행하기로 결정했다는 사실이다. 현대는 강력한 고객관리방안의 일환으로 삼성승용차가 나오기 전에 자동차카드를 은행계 카드회사와 공동으로 발행하기로 했다는 것이다. 만일 현대가 먼저 자동차제휴카드를 내놓는다면 후발업체는 회원확보에 크나큰 어려움을 겪을 것이 확실하였다.
또한 항공마일리지가 카드상품의 주요한 매력으로 등장하기 시작했는데, 삼성카드는 본의 아니게 대한항공이 아닌 아시아나와 제휴하게 됨으로써 약간 불리한 처지에 있었다.
이러저러한 이유로 삼성카드도 획기적인 돌파구를 필요로 하고 있었다.
더군다나 미국의 GM과 일본의 토요타가 각각 92년과 93년에 자동차카드를 발매하여 큰 성과를 거둔 사례도 있었다.
신상품 개발과정
이러한 배경 아래 삼성그룹은 1995년부터 자동차카드의 도입을 검토하였고, 96년 초에는 삼성카드 직원 7명과 삼성물산 직원 2명으로 구성된 그룹 T/F를 발족시키는 등 본격적인 발행준비에 들어갔다.
자동차카드란 일반신용카드와 똑같이 쓸 수 있되, 쓸 때마다 사용금액의 일정률이 자동으로 적립되어 나중에 고객이 특정회사의 자동차를 살 때 그 적립된 금액만큼 돌려받는 혜택을 주는 신용카드를 말한다.
삼성은 이러한 개념의 자동차카드를 현대가 발매하기 약 8개월 전인 1996년 5월에 내놓기로 하고 그 준비작업을 서둘렀다. 발매시점을 이렇게 잡은 것은 자동차카드의 경우 선발기업의 이점(pioneer advantage)이 매우 커서 해외에서도 선발기업만 성공했기 때문이었다.
즉 어느 회사가 카드를 먼저 발매하고 짧은 시간 안에 많은 회원을 확보하느냐가 성공의 열쇠인 것이다. 또 승용차가 나오기 약 2년 전에 카드를 발행함으로써 고객들에게 상당한 할인혜택을 줄 수 있을 것으로 생각되었다.
따라서 T/F팀은 비교적 짧은 시간 안에 이 큰 프로젝트를 끝내야 한다는 큰 부담감을 안게 되었다. 그러나 팀원들은 모두 꼭 해내고야 말겠다는 굳은 의지를 갖고 이 일에 매달렸다.
그것은 이 프로젝트가 성공할 경우 다음과 같은 커다란 효과를 기대할 수 있기 때문이었다.
- 삼성카드
·매력있는 신제품을 내놓음으로써 카드회원 수를 늘리고 취급고를 높일 수 있다.
·우수회원을 확보하여 경영성과를 개선할 수 있다.
보기: 대손률의 저하
- 삼성자동차 및 물산
·삼성자동차에 대해 상표애호도가 높은 고정고객을 미리 확보할 수 있다.
·자동차카드로 얻은 회원정보를 바탕으로 효과적·효율적인 데이타베이스마케팅을 할 수 있다.
·2, 000년 이후 카드회원이 매년 약 5만대를 구입할 것으로 예상된다. 따라서 그만큼 판매에 투입되는 자원이 절약된다.
- 기타 계열사
·자동차카드 고객 데이타베이스를 여러모로 활용할 수 있다.
·적지 않은 직접매출 및 이익의 증대를 기대할 수 있다. 이것은 자동차카드를 갖고 있는 회원은 일반카드소비자보다 삼성그룹의 제품을 배 이상 살 것으로 예상되었기 때문이다.
T/F팀은 먼저 자동차를 갖고 있는 사람들의 카드이용실태를 분석하였고, 이어서 적립률을 비롯한 구체적인 상품구조의 검토에 들어갔다. 상품구조를 결정할 때의 핵심적인 내용은 아래의 네 가지였다. - 적립기간을 몇 년으로 할 것이냐?
- 적립금의 상한선은 얼마로 할 것인가?
- 적립률은 몇 퍼센트로 할 것인가?
- 적립률이 더 높은 특별가맹점을 어떻게 운영할 것인가?
T/F팀은 이 문제들을 놓고 수없이 토론을 거듭하였다.
그 결과 결국 소비자들이 실질적인 혜택을 느끼면서도 적정하다고 인정되는 수준이 되어야 한다는데 의견을 모으고, 여러 가지 사항을 고려하여 다음과 같이 결정하였다.
- 적립기간: 우리나라 소비자들의 평균 차량교체주기는 4년인데, 이를 고려하여 5년으로 한다.
- 적립한도: 자동차값을 1, 000만원으로 했을 때 차량가격의 10%수준이 적당하다고 생각하여 100만원으로 한다.
- 적립률: 소비자들이 카드를 무리하게 쓰지 않고도 5년 동안 100만원을 적립할 수 있어야 한다. 그래서 소비자들의 1년 평균사용액(아시아나 카드의 경우 300만원)과 소비자들이 기존에 갖고 있던 다른 카드 대신 삼성자동차카드를 어느 정도 쓸 것을 감안하여 3%로 한다.
또한 소비자들이 더 쉽게 적립을 하도록 하고 삼성자동차와 삼성카드의 사업기반을 강화하기 위해 유치하는 특별가맹점에서 그들이 자동차카드를 쓰면 추가로 5% 더 적립해주기로 하였다.
그리하여 T/F팀은 마침내 <표 7>에 있는 바와 같은 상품구조를 확정하고 이제 본격적인 마케팅계획의 작성에 들어갔다.
기본개념: 회원의 자동차카드 사용실적을 기준으로 사용금액의 3-8%를 적립하여 삼성자동차 구매시 적립금액을 소비자에 환원
진입전략
T/F팀은 사명감과 신념을 갖고 자동차카드 프로젝트를 추진했지만, 이것이 우리나라에서는 처음 도입되는 획기적인 개념의 상품이기 때문에 꼭 유리하지만은 않다고 생각했다. 즉 선발기업이기 때문에 더 큰 위험부담을 안고, 또한 더 큰 불확실성에 직면하게 되는 것이다.
그래서 T/F팀은 먼저 면밀히 SWOT분석을 하고(<그림 8> 참조), 이에 바탕을 둔 진입전략을 신중히 검토하였다. 그 결과 그들이 마련한 진입전략은 대체로 다음과 같은 내용이었다
·마케팅목표: 96년에 인지율 70%를 달성하고 출시 3개월 동안에 50만명의 신규 회원을 확보한다. 또한 96년 말까지 단일회사로는 가장 많은 회원을 가진 회사가 된다.
·표적시장: 자동차를 갖고 있거나 구입할 수 있는 20세 이상의 남녀.
- 일차표적: 현재의 차에 만족하지 않는 준중형 이상의 자동차를 갖고 있는 사람들
- 이차표적: 소형자동차 보유자, 운전면허소지자, 자동차를 구매할 수 있는 소득층
·제품개념, 상표, 기타상품구조. <표 8> 참조
·디자인: 디자인의 차별화를 통해 시각적 효과를 극대화한다.
"지갑 속의 광고"라는 새로운 시도
·제품의 위상(position)
'또 하나의 카드'로 인식되면 다른 카드회사들과의 소모적인 경쟁에 휘말리므로 단순 마일리지적립카드가 아닌 생활필수품인 자동차의 구매로 직접 연결시켜주는 새로운 개념 신용 카드로 위상정립한다(<그림 9> 참조).
·커뮤니케이션
- 커뮤니케이션 목표: 자동차카드의 개념을 널리 알리고, 삼성자동차카드의 차별성을 집중적으로 부각시킴으로써 이것이 가장 대표적인 자동차 카드라는 이미지를 굳힌다.
- 광고:
·1단계 도입시에는 자동차카드의 기본개념 및 상품구조를 알리고 자동차구매의 새로운 문화를 제시함으로써 신제품에 대한 화제성을 높인다.
·2단계에서는 삼성자동차카드의 특징 및 장점 등 소비자가 얻는 혜택을 집중적으로 알림으로써 자동차카드 붐을 조성한다.
- 판매촉진: 퀴즈캠페인, 순회설명회, 지역단위 우수고객 사은행사, 사외보 배포 등 다양한 판매촉진 활동을 펼침으로써 자동차카드에 대한 관심을 높이고 삼성자동차의 좋은 이미지를 굳힌다.
· 유통 및 인적판매 - 카드상담시 조직 및 자동차영업인력을 활용하여 회원을 적극 유치한다.
- 또한 삼성카드의 영업점이나 특별가맹점 등 소비자접점에서도 유치활동을 벌인다.
마케팅성과
이렇게 치밀한 계획을 세운 후, 삼성카드는 드디어 1996년 5월 8일 대망의 삼성자동차카드를 시장에 내놓았다.
그 결과는 그야말로 폭발적이었다.
광고가 나간 첫 날 전화가 너무 많이 걸려와서 전화가 마비되는 사태가 일어날 지경이었다. 먼저 <표 8>에서 보는 것처럼 첫 두달 동안에 매출액과 신규회원이 모두 크게 늘었으며, 6월 하순에 실시한 조사에서는 인지도가 76.3%에 달한 것으로 나타났다.
새로운 신용카드를 발행할 때는 진입초기에 얼마나 많은 신규회원을 끌어들이느냐가 성공의 열쇠인데, 이 경우에는 신규회원의 80%이상이 자동차카드 회원이었다.
뿐만 아니라 자동차카드의 핵심혜택인 적립금 환원을 이해하는 비율이 삼성회원의 경우에는 45%, 현대회원은 17%였다. 또한 전체소비자의 13%만이 삼성자동차를 구입할 의향을 갖고 있는데 비해 삼성자동차카드를 인지하고 있는 사람들은 24%가 삼성자동차를 구입할 생각이 있다고 말하였다. 삼성카드는 이러한 초기의 성과에 힘입어 꾸준히 마케팅활동을 전개한 결과, 96년 12월말까지 무려 160만명의 신규회원을 유치하였다. 이것은 단일카드로는 최단기간 동안에 최고의 성과를 거둔 것이었다.
이렇게 삼성자동차카드가 눈부신 성공을 거두자 여러 기관에서 이것을 히트상품으로 뽑았으며, 회사는 또한 광고대상 등의 상도 받게 되었다 (<표 9>).
또 하나 특기할 만한 것은 이 상품이 나온 이후 일인당 평균취급고가 150만원에서 160만원으로 늘었다는 것이다. 이것은 자동차카드의 발매로 우수한 고객이 새로 많이 들어왔다는 것을 시사해 주는 수치였다.
경쟁사의 반응
삼성자동차카드가 예상을 뒤엎고 가장 먼저 시장에 나오고 게다가 폭발적인 인기를 얻자, 경쟁사들은 급히 서둘러서 대응하기 시작하였다. 특히 삼성보다 한 발 앞서 자동차카드 발행준비를 시작했던 현대는 발빠르게 적응하여 이틀 후인 5월10일에 자동차카드를 내놓았다. 삼성과는 달리 3-5%의 할인율을 적용하고, 오일뱅크가 특별가맹점이었으며, 적립한도는 없는 것이 현대자동차카드의 주요내용이었다.
현대는 삼성을 따라잡기 위하여 매우 공격적으로 나왔다. 예를 들어, 당초 제휴회사는 비씨와 국민 뿐이었는데 곧 LG와 외환을 끌어들였다. 현대는 또한 그룹임직원들에게 카드를 발급받도록 권유하는가 하면, 자동차 영업사원들에게 일인당 50매를 목표로 주고 그것을 달성하도록 독려하였다.
대우도 한 달이 조금 더 지난 6월 17일에 자동차카드를 내놓았는데 처음 네 개의 제휴회사(다이너스, LG, 외환, 한미)로 출발했으나 곧 비씨와 국민을 추가했다. 제휴회사를 늘리는 것은 신규 회원을 빨리 유치하려는 뜻도 있지만, 자동차카드를 일반카드처럼 만들어 삼성자동차카드의 차별성을 없애려는 의도도 있었다. 또한 기아는 뒤늦게 생각을 바꿔 자동차카드를 발행하기로 결정하고 그 준비작업을 서두르기 시작했다.
이렇게 현대와 대우가 재빠르게 대응을 하기는 했지만, 급히 서두르는 바람에 미비된 점이 많아 실질적인 영업은 출시 후 한 달이 지난 다음에야 가능했다. 삼성자동차카드는 그 내용이 비슷했으나 특별혜택을 받을 수 있는 업체 및 매장에 있어서 현대와 대우는 열세였다. 그러나 두 회사 모두 삼성의 사전마케팅효과를 미리 차단하기 위하여 적극적으로 광고판촉활동을 전개하였다. <그림 10>은 세 회사가 96년 5월에서 10월까지 집행한 광고비를 보여주고 있다.
이렇게 삼성은 두 회사의 실적을 합친 것보다도 더 많은 회원을 확보함으로써 적어도 도입후 첫 8개월 동안은 시장에서 주도권을 잡는데 성공했다고 말할 수 있었다.
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